ESCUELA JARDIM DO CAJUEIRO: EL RENACIMIENTO DE UN PROYECTO

Para conocer mejor la historia del Jardim do Cajueiro, Josiane nos invitó a entrevistar a Doña Fabiana Díaz, una de las fundadoras de la escuela. No esperábamos, en ese momento, que aquella entrevista se convertiría en una de esas conversaciones que dan sentido a todo un viaje.

Doña Fabiana nos explicó que el proyecto empezó hace 18 años desde la preocupación de algunas mujeres de Barra Grande por la situación de desamparo que vivían algunos niños en edad preescolar que pasaban el día vagando por las calles de la localidad. Con posterioridad, el proyecto trató de atender otra preocupación: la situación de las jóvenes adolescentes que se quedaban embarazadas (un fenómeno asociado a los periodos de temporada alta turística) y la necesidad de ayudar en la crianza de los pequeños que nacían de esos embarazos no deseados.

De ahí surgió la Asociación para el Desarrollo y el Bienestar Humano (ADEBEH), la entidad sin ánimo de lucro que hoy detenta la titularidad y ejerce la gestión de la escuela Jardim do Cajueiro.

En un principio, el amparo que ofrecía ADEBEH a los niños y niñas que acogía Doña Fabiana eran atendidos en un espacio que no era todavía una escuela propiamente dicha. Tan solo era un lugar de encuentro en el que ella, como antigua alumna Waldorf -aún ni siquiera como maestra-, les atendía con juegos, canciones y algún teatrillo que improvisaba.

Posteriormente, dos maestras de la escuela Waldorf Micael de Sao Paulo propusieron a ADEBEH la creación de una escuela Waldorf en Barra Grande, bajo el auspicio y protección de su escuela. A tal efecto elaboraron un proyecto que fue supervisado y aprobado por la citada escuela de Sao Paulo, ofreciendo como ayuda la formación de las personas interesadas en lanzar el proyecto sin coste alguno para ellas.

A la hora de empezar con la escuela hubo dificultades para conformar el equipo docente, a pesar del apoyo de la escuela Micael de Sao Paulo. La nueva escuela tampoco acababa de encontrar una ubicación apropiada y tuvo que cambiar de lugar varias veces. Esta situación es habitual en iniciativas como esta que cuentan con escasos recursos económicos y humanos.

Mientras, los cursos pasaban y, llegado el 2011, tocaba empezar con la primera promoción de Primaria. De nuevo hubo los mismos problemas para encontrar docente y para habilitar un espacio adecuado. Sin embargo, el empuje del proyecto era tal que empezó y, en poco tiempo, la escuela contaba ya con más de 100 niños y niñas.

La escuela había crecido de forma rápida y desordenada. Fue entonces cuando llegaron los verdaderos problemas, en 2016. Puede suceder, cuando creemos que hemos alcanzado el éxito buscado con esfuerzo y trabajo, resulta que no somos capaces de gestionar una escuela más compleja, una comunidad más diversa y, muchas veces, menos cohesionada que al inicio. En los inicios, hay muchas dificultades pero las pocas manos que hay trabajan con esfuerzo y solidaridad, cuando la comunidad crece, la implicación se diluye, las visiones sobre el proyecto se confrontan y los esfuerzos recaen solo en una pocas personas. Así ocurrió en la escuela Jardim do Cajueiro. Así ocurre en otros proyectos.

De repente surgieron muchas dificultades con niños y niñas que habían sido acogidos sin valorar adecuadamente sus necesidades y sin contar con los recursos necesarios para atenderlos debidamente. Además, resultaba imposible, desde el punto de vista financiero, acoger las solicitudes del Claustro para contratar más personal y servicios complementarios para responder a las nuevas necesidades detectadas. Esto provocó tensiones y conflictos dentro del equipo docente y con los responsables de la gestión de la escuela. Por último, la escuela se vió en una situación económica comprometida por sobrecostes en los servicios y por una mala gestión en el cobro de cuotas.

La situación llegó a ser muy crítica, pero la escuela fue capaz de recurrrir a una oficina de Sao Paulo especializada en resolución de conflictos laborales y en el diagnóstico de problemas de gestión empresarial. Esta empresa realizó una auditoria y diagnóstico. Durante dos intensas semanas, la escuela fue chequeada de arriba a abajo por tres expertos en relaciones laborales, pedagogía de emergencia y gestión empresarial, respectivamente. La conclusión fue que la escuela y el equipo humano tenían altas capacidades y un gran potencial, pero que la organización del proyecto presentaba graves deficiencias.

Con el oportuno asesoramiento y el esfuerzo de todos – más bien de todas, pues la escuela viene siendo gestionada casi completamente por mujeres desde sus inicios -, la escuela cambió su modelo de gestión: definió con claridad su identidad y criterios organizativos, eliminó las ambigüedades, acotó las responsabilidades, estableció protocolos más claros y rigurosos, potenció la autonomía de los órganos y las comisiones y mejoró la comunicación interna.

Algunas decisiones fueron difíciles. La escuela renunció a acoger alumnado con necesidades educativas especiales, salvo en el caso de disponer de medios para atenderlas. También definió que su perfil de alumnado sería mixto: un 50% con todo becado y el otro 50% sin ninguna clase de beca. La presencia de familias con un perfil económico intermedio que solicitaban becas flexibles, ajustadas a sus particulares niveles de ingresos, habían generado una situación financiera insostenible, al no poder prever adecuadamente los gastos e ingresos de la escuela.

Aquel año fue duro. Las docentes cobraron con meses de retraso y hubo que cerrar uno de los grupos. Las docentes tuvieron que aprender a confiar en la gestión de las mantenedoras de la escuela (tres madres voluntarias), para poder atender ellas exclusivamente al ámbito pedagógico. Las familias tuvieron que expresar claramente su nivel de compromiso y asumir que el proyecto solo era viable con una alta implicación y participación de todas ellas a través de las comisiones. Algunas dejaron el proyecto: aquellas que solo entendían su papel en la escuela como meras usuarias de un servicio educativo.

La historia del colapso y el renacimiento del Jardim do Cajueiro, y la manera tan abierta y honesta como Doña Fabiana nos la expuso dejaron una huella profunda en nosotros. Nos permitió entender que los conflictos internos en un proyecto social no siempre tienen “culpables”. Que, en ocasiones, todos los implicados son “víctimas” de un planteamiento erróneo. Que es necesario tomar distancia y ver los problemas de forma ecuánime y lúcida. Que para definir un proyecto es tan importante definir lo que se va a hacer como lo que no se va a hacer (definir los límites del proyecto). O que es muy importante generar estructuras operativas formales y eficientes, que no dependan de personas o situaciones concretas, para que la estructura organizativa no dependa de factores coyunturales.

Para nosotros, que ahora hace 6 meses, decidimos tomar distancia del proyecto educativo en el que colaboramos desde hace ya más de 8 años, esta conversación con Doña Fabiana fue como cerrar el círculo de este viaje educativo. De un modo catártico, escucharla fue mirarnos al espejo, y asumir emocionados que todo proyecto necesita entrar en crisis para desarrollar el sentido crítico que requiere todo proceso de maduración y crecimiento.

Días depués, la escuela celebró la Fiesta de Navidad con el fin de acoger los dones espirituales de este tiempo. Como dijo Steiner, el fortalecimiento de la idea de la Navidad «conducirá a que los hombres vuelvan a experimentar el advenimiento de esta fiesta con el ánimo de ganar nuevas fuerzas para la existencia física, mediante el recuerdo de su origen espiritual».

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• Jardim do Cajueiro: un proyecto social